Liderança&negociação: abril 2015

Introdução O conflito está presente em todos os relacionamentos humanos e em todas as sociedades. As disputas acontecem entre pessoas de uma mesma família, vizinhos, grupos religiosos e esportistas, organizações e governo, cidadãos, dentre outros. Podem ser das áreas trabalhista ou comercial, sendo constituídas por múltiplos participantes e múltiplos critérios. Devido aos altos custos físico, emocional e financeiro que resulta de uma situação conflituosa, os indivíduos têm buscado maneiras de resolver suas discordâncias e diferenças de pontos de vista. Ao buscar administrar e resolver as diferenças tem-se procurado estabelecer procedimentos que atendam aos interesses das partes envolvidas, minimizando o desgaste e os gastos desnecessários. Negociação é a possibilidade de se fazer algo melhor por meio de uma ação conjunta; por outro lado, não deverá ser surpresa caso as ações de não-negociação provem ser o meio superior de realizar algo(SEBENIUS E LAX, 1987). Negociação é um processo de atualização, revisão, realização de perguntas relevantes, proporcionando um aprendizado conjunto, com o objetivo de minimizar as diferenças na definição de valor. A negociação é ainda o modo mais eficiente de conseguir algo que se deseja. Negocia-se quando existem alternativas a serem escolhidas, e essas alternativas envolvem a própria pessoa ou terceiros. Para ambos os lados, as diversas alternativas apresentam interesses comuns e interesses conflitantes, expressando a complexidade das relações. Por outro lado, a negociação possui um dilema fundamental, denominado o Dilema do Negociador: Para criar valor é preciso oferecer informações sobre os seus interesses, porém revelar seus interesses pode criar desvantagem. FGVvE xemplo 1: Jogo da Queda de Braço Proposta do jogo: Dividir os participantes em grupos de dois definindo duplas para a queda de braço. Serão dados 15 segundos para que cada um maximize o número de pontos. E xemplo 2: Racionalidade Limitada Cobrir todos os pontos com apenas 4 linhas • • • • • • • • • – Negociação Competitiva tem-se para cada ganho uma perda correspondente. É o jogo do ganha-perde (W-L). – Negociação Cooperativa tem-se que cada parte oferece um ponto para o oponente e vice-versa. É o jogo do ganha-ganha (W-W), corresponde a uma negociação que tem ganhos mútuos. Não adianta uma das partes ganhar sozinha. Assim, a negociação pode ser definida com base nas seguintes condições: Interdependência: não se consegue atingir plenamente um objetivo sem que haja uma ação ou uma decisão de uma outra pessoa ou de um grupo de pessoas. Capacidade para ganhos mútuos: cada pessoa possui algo que é desejado por outra pessoa. Entretanto, um acordo só é de mútuo interesse se as duas partes puderem ganhar com a troca. Se uma parte desejar algo que a outra parte possua, então essa parte deverá oferecer algo que deixe o outro bem, em situação melhor do que se encontrava antes da troca. Autoridade limitada: nenhuma parte pode dar ordens ou forçar a outra parte a dar o que se deseja. Entretanto, uma parte pode influenciar a outra parte oferecendo incentivos para alcançar o acordo, ou elevando o custo da posição de não-acordo. Negociação 9Exercício Análise do Exercício 1: Jogo da Quebra de BraçoResultados: 0 x 0; 1 x 0; 3 x 2; ........ Teria possibilidade de haver melhor resultado? Modificação da lógica competitiva para a lógica cooperativa O resultado poderia ser 15 x 15......., e assim por diante A negociação tem que ser cooperativa (Teoria dos Jogos) para criar valor, obter ganhos mútuos e assim aumentar o tamanho do bolo. Negociação Competitiva Negociação Cooperativa AB 1 2 3 6326Ótimo Negociador A Negociador B AB 1 2 3 6326 Negociador A Negociad Comunicação: as partes têm que ser capazes de conversar ou de se corresponder de forma mutuamente inteligíveis. Entretanto, a comunicação pode ser imperfeita. Podem ocorrer erros de interpretação e uma das partes ou as duas poderão, deliberadamente, trabalhar sobre suposições falsas. A forma de como expressamos nossas emoções e procedemos com as emoções dos outros podem, significativamente, afetar nossa comunicação. As grandes diferenças de língua, de experiências anteriores e de normas culturais são os maiores riscos para os problemas de comunicação. Relacionamento: todas as negociações criam relacionamentos. Se houver alguma desavença anterior à negociação, com certeza isso irá afetar a forma de como negociar hoje. Caso se espere encontrar a outra parte em um futuro, nossas expectativas quanto a esse futuro também irão afetar a forma da negociação. Se cada um de nós achar que a forma de condução de uma negociação puder influenciar o olhar dos outros sobre nós então, tudo que for relativo à nossa reputação também influenciará a forma de conduzir com o outro a negociação. Quando todos esses elementos forem colocados, ao mesmo tempo, em uma negociação, significa que a mesma está inserida em uma situação complexa. Cada uma das partes possui metas e interesses para estar em uma negociação. Nenhuma parte conseguirá atingir seus objetivos sem a cooperação da outra. Cada uma das partes buscará ganhar o máximo possível ao longo do processo negocial, mas deve equilibrar o desejo de ganhar o máximo possível e realizar o mínimo de concessões, com o risco de ter nossos interesses afetados, caso não seja alcançado o acordo. Cada uma das partes tem informações limitadas sobre os verdadeiros objetivos e interesses da outra parte, então não é óbvio saber o que se deve oferecer, como oferecer ou como encontrar o que mais poderá ser oferecido. A forma de comunicação entre as partes tem um significativo e involutário impacto sobre o resultado. Finalmente, o relacionamento que se cria e se desenvolve ao longo do processo de negociação pode ter um impacto muito grande, não só para a negociação como um todo como também sobre futuras negociações entre essas partes. 1.1.2. Identificando o Problema: Percepções e Emoções E xemplo 3: Entender as Percepções e a Proposta de Valor O milho é: 1- Grão; 2- Planta; 3- Leguminosa; 4- Fruto Para se negociar será necessário definir o problema. Se não existe uma concordância a respeito do que seja o milho, como se poderá negociar o tipo de transporte para milho? Diferentes percepções definem diferentes critérios. A definição do v-do problema tem que ser incontestável, assim deve-se, inicialmente, definir conceitos. FGV DIREITO RIO 10 nego ego ego ciação E xemplo 4: O que se vê nas imagens abaixo? Figura 1: Figura 2: A capacidade de Criação de Consenso leva as partes a uma definição mais adequada do problema, proporcionando conseqüentemente uma melhor execução. Nas negociações multipartidárias e organizacionais, a alternativa de um dos lados pode ser um conjunto de acordos a ser alcançado por uma potencial coalizão dos adversários. Ameaças inequívocas para alterar a posição de não-acordo são comumente utilizadas por uma das partes, como pode ser observado pela posição dos países industrializados nas cinco Conferências Ministeriais da OMC, quando tentaram impedir que fossem levadas à discussão as questões agrícolas como é o desejo e a necessidade dos países em desenvolvimento e, forçaram uma agenda para discussões das questões que atendessem aos seus interesses como os temas de Cingapura. Neste caso, além de buscar acordos, as partes envolvidas se utilizam, freqüentemente, de negociações formais para fazer propaganda, reunir inteligências, influenciar terceiros ou outras audiências, manter contato, desviar a atenção dos outros jogadores sobre algo ou sobre a comunicação de algum assunto, e assim por diante (Sebenius e Lax, 1987). Negociação 13 resolvdo para que não se busque a solução de um problema errado. No exemplo acima, se não existe uma concordância a respeito do que seja o milho, como se poderá negociar o tipo de transporte para milho? Diferentes percepções definem diferentes critérios. A definição do problema tem que ser incontestável, assim, inicialmente, deve-se definir conceitos. Exercício4: O que se vê nas imagens abaixo?Figura 1: Quantas pessoas perceberam:....... pato e ....... coelho? Excluído: SExcluído: , inicialmente,Excluído: Exemplo Figura 2: Quantas pessoas perceberam:.......moça e .......velha? Exercício 5:Jogo da Cooperação e Coalizão Tripartite – Jogo de PoderDividir a turma em grupos de três pessoas, cada uma classificada como A, B e C, respectivamente.O objetivo do jogo é negociar com os membros do grupo, buscando maximizar o retorno individual, atendendo a um limite máximo de pontos, conforme definido na tabela abaixo:Opções PartesRetornos E xemplo 5: Jogo da Cooperação e Coalizão Tripartite Dividir a turma em grupos de três pessoas classificadas como A, B e C. O objetivo do jogo é negociar com os membros do grupo de forma a maximizar o retorno individual, atendendo a um limite máximo de pontos, conforme definido na tabela abaixo: O pções Partes R etornos totais 1 A ou B ou C 0 (zero) 2 A & B 118 3 A & C 84 4 B & C 50 5 A & B & C 121 Orientação para o desenvolvimento do problema: 1. Leia o problema 2. Forme os grupos com trios de pessoas A, B e C, e negocie 3. Definir as partes que estão no acordo 4. Como será dividido o valor entre as partes? (divisão da torta) 5. Os acordos têm que apresentar números definidos 6. Maximize seu retorno 7. Não existem créditos para ajudar ou dificultar a(s) outra(s) parte(s) 8. Podem ocorrer dificuldades em se conversar a sós 9. Permite uma contra-oferta da coalizão 10. A parte que não participar do acordo somará zero pontos 1.1.3. Conceitos Básicos Qualquer negociação deve ter uma estrutura básica fundamentada no conhecimento das seguintes questões: – qual a alternativa à negociação – BATNA ou MAANA – qual o limite mínimo para um acordo negociado; – até que ponto (alvo) cada parte está disposta a ser flexível; e, – quais as concessões que as partes estão dispostas a fazer (intervalo de ZOPA ou ZAP). Para a definição desses fatores utilizam-se os seguintes conceitos: BATNA – Best Alternative to a Negotiation Agreement ou MAAN – Melhor Alternativa à um Acordo Negociado; Preço de Reserva; e, ZOPA – Zone of Possibles Agreements ou ZAP – Zona de Acordo Possível.1 A MAAN corresponde à alternativa que será adotada caso não se alcance um acordo na negociação. Esta alternativa é definida antes do início de qualquer negociação para permitir ao negociador uma posição vantajosa em relação à outra parte, na medida em que ele conhece e dispõe de uma referência (preço mínimo pelo qual está disposto a negociar), tanto para avaliação das propostas decorrentes do processo como para poder dizer não a uma proposta desfavorável. 1 Max Bazerman descreve a BATNA como sendo “ one piece of advice that negotiation experts Preço de Reserva é representa o valor mínimo em que o negociador fica indiferente entre um acordo negociado e o impasse. É o limite da BATNA, quando o valor negociado é igual à alternativa disponível fora da negociação. Para que seja interessante uma negociação, o valor negociado tem que ser acima do valor definido pela BATNA. ZAP é o conjunto de alternativas possíveis, para ambas as partes, definidas por limites superiores e inferiores, defindos pela BATNA, dentro das quais pode-se chegar a um consenso que satisfaça ambas as partes. Esses limites são definidos pelo Preço de Reserva de cada uma das partes. As partes não alcançarão resultados enquanto existir espaço para negociação na região da ZAP [Mnookin, Peppet e Tolumelo:2000]. Preço Alvo é o preço que você deseja; preço limite é o seu preço máximo ou mínimo. Alvo L L L L L L L Limite Vendedor ZAP L L L imite A A A A A Alvo C omprador Em resumo, • Alternativa A ZAP ZAP ZAP ZAP ZAP ZAP ZAP P P P reço de Reserva P P P P Preço de Reserva do v endedor do comprador Exemplo: Um proprietário tem um apartamento em Copacabana e deseja alugá-lo a um preço de $4.000,00. Por outro lado, existe um interessado em alugá-lo, disposto a pagar, $ 2.000,00. A BATNA do proprietário é o interesse de um artista em alugar o imóvel a $ 4.000,00. O proprietário sente-se arriscado alugar o imóvel para o artista pois considera arriscado a garantia do pagamento do aluguel em dia, a possibilidade desse artista em sub-locar o imóvel e trazer com isso problemas com o condomínio. A BATNA do interessado em alugar o imóvel é um apartamento velho situado em uma ladeira cujo edifício tem 10 apartamentos por andar. 1. Qual é a ZOPA do problema? 2. Quais as ações que poderiam ser tomadas para reduzir a ZOPA? Segundo Sebenius e Lax, as alternativas podem ser tão variáveis quanto as situações negociadas que elas circunscrevem. Podem ser corretas e ter um único atributo, como nas competições por preços de insumos para um produto idêntico; podem ser contingenciais e multi-atributos, como levar a questão a uma decisão judicial ao invés de aceitar um acordo, o que pode envolver incerteza, ansiedade, despesas com taxas legais e custo do tempo dispendidodispendido, dentre outros; e podem também variar ao longo do tempo a partir de ! ! FGVnovas informações, interpretações, movimentos competitivos ou oportunidades (Sebenius e Lax,: 1987). Questões a serem levadas em consideração nas ofertas iniciais de uma negociação: (a) Quem deve ancorar primeiro? Quem ancora assume riscos, porém âncoras afetam as percepções das partes acerca do resultado final. (b) O Que Fazer? Não dar muito valor à oferta inicial; analisar a qualidade da âncora; formularobjetivos ousados como âncoras; boa preparação.2. Bloco 2: Matriz de Negociações Compmplexas In trodução Apresentamos neste Bloco a matriz de Negociações Complexas. A Matriz de Negociações Complexas2 está estruturada a partir da abordagem de ganhos mútuos e reúne as quatro etapas do processo de negociação, os dez elementos, as dez formas e os dez métodos de avaliação. O bjetivo Este bloco objetiva:  Conduzir a Negociação ao longo de suas etapas;  Identificar os elementos presentes na negociação;  Desenvolver as formas de negociação;  Acompanhar a performance da negociação através de seus indicadores e critérios de avaliação; Quadro 1: Matriz de Negociações Complexas Fonte : Yann Duzert, Davis Fairman e Alain Lempereur 2 A Matriz de Negociação Complexa foi desenvolvida pelos professores David Fairman, Yann Duzert e Alain Lempereur de Harvard-MIT, FGV/EBAPE e IRENE/ESSEC, respectivamente. Quadro 1: Matriz de Negociações ComplexasFonte : Yann Duzert, Davis Fairman e Alain LempereurA abordagem de Ganhos Mútuos difere das demais abordagens por ser um conjunto de princípios e estratégias que permitem (i) maximizar as chances para cada uma das partes encontrar seus interesses, e (ii) criar e manter um bom relacionamento entre as partes que estão na negociação. Essa abordagem garante que o processo seja eficiente, viabiliza a realização de ganhos mútuos e, caso os negociadores não alcancem o acordo, sairão menos desgastados. Quatro Etapas da NegociaçãoDez Elementos da NegociaçãoDez Formas de NegociaçãoDez Indicadoresde AvaliaçãoPreparaçãoCriação de ValorDistribuição de ValorImplementação/ MonitoramentoContextoInteressesOpçõesAlternativasComunicaçãoRelacionamentoConcessõesConformidadeLegitimidadeTempoNegociações DiretasNegociações Informais Paralelas (PIN)Diálogo entre Multi-Stakeholders (MSD)AgenteFacilitaçãoMediaçãoMeta-MediaçãoArbitragemJuizPolícia / Força MilitarSatisfação e RacionalidadeControlesRiscoOtimização EconômicaÉticaJustiça e EquidadeImpactos e SustentabilidadeProdutividadeEmoçõesSistema AutopoiéticoQuatro A abordagem de Ganhos Mútuos difere das demais abordagens por ser um conjunto de princípios e estratégias que permite (i) maximizar as chances de se encontrar seus interesses, ao mesmo tempo em que as outras partes também alcançam seus interesses, e (ii) criar e manter um bom relacionamento entre as partes que estão na negociação. Essa abordagem garante que o processo seja eficiente, viabiliza a realização de ganhos mútuos e, caso os negociadores não alcancem o acordo, sairão menos desgastados. O foco central da abordagem de Ganhos Mútuos é o foco nos interesses, não em posições. A forma de condução da negociação nos dois focos pode ser verificada nos seguintes exemplos: – Foco na posição: “Desejo obter a participação de 70% nos resultados alcançados”; – Foco no interesse: “Desejo uma participação nos resultados” Focar no interesse é melhor para uma negociação, pois interesses são objetivos que se desejam alcançar em uma negociação e oferece maior flexibilidade para se alcançar acordos. Existem mais de um caminho para se alcançar os interesses. Para que se possa melhor compreender as vantagens da estratégia de negociação de ganhos mútuos, comparemos com as demais abordagens, enunciadas a seguir: – Convencional – é uma estratégia de negociação dura, desenvolvida quando as partes acreditam que possuem interesses absolutamente incompatíveis. As partes assumem posições extremas, seguram informações e fazem concessões com má vontade; – Relacionamento – é uma estratégia de negociação leve que prioriza alcançar um acordo e mantém acima de tudo um bom relacionamento entre as partes; – Sensibilidade Cultural – é uma estratégia a ser utilizada, principalmente nas negociações internacionais. Essa estratégia demanda muito tempo na preparação para que se possa conhecer as normas culturais, os sinais, estilos e símbolos das outras partes, de forma a não incorrer em indelicadezas com as outras partes.3 2.1. Etapas da Negociação São quatro as etapas do processo de negociação utilizadas na abordagem dos ganhos mútuos: preparação, criação de valor, distribuição de valor e implementação e avaliação. – Preparação: o que se faz antes de iniciar um processo de negociação – Criação de valor: o que se faz nos estágios iniciais da negociação – Distribuição de valor: o que se faz para alcançar um acordo – Implementação e Avaliação: o que se faz para implementar efetivamente um acordo. 3 Harvard-MIT-Tufts Program on Negotiation FGV DIREITO RIO 16 nego ego ego ciação Quadro 2: Estágios de Processo de Negociação baseado em Princípios PREPARANDO Deixe claro as suas atribuições e defina sua equipe CRIANDO VALOR Estime seu melhor MAANA assim como o dos outros participantes Explore os interesses de ambos os lados DISTRIBUINDO VALORES Aperfeiçoe o seu MAANA (se possível) Suspenda a crítica Comporte-se de maneira que crie confiança CONTINUANDO Identifique seus interesses Crie sem compromisso Discuta padrões e critérios para “dividir o bolo” Entre em acordo para o monitoramento das decisões vVeja quais são os interesses dos outros Gere alternativas que “façam o bolo aumentar” Use a neutralidade para sugerir possíveis formas de distribuição Facilite a sustentação dos compromissos Prepare sugestões de alternativas de ganhos mútuos Use a neutralidade para melhorar a situação Projete acordos próximos que se reforcem Alinhe os incentivos e controles organizacionais Continue trabalhando para melhorar o relacionamento Use a neutralidade para resolver desacordos Fonte : Duzert, 2004 2.1.1. Preparação A Preparação é a etapa mais importante do processo de negociação. Uma preparação cuidadosa oferece muitos dividendos para o processo de negociação. Quando um negociador está bem preparado ele amplia consideravelmente a sua possibilidade de alcançar o que deseja na negociação. Durante o processo de negociação, um negociador bem preparado poderá estar calmo, criativo e afável aos parceiros da negociação, sem precisar estar em posições de muito favorecimento ou de excessiva rigidez. Para preparar uma negociação deve-se, inicialmente, esclarecer os interesses. Essa tarefa deverá ser discutida com os tomadores de decisão da sua organização, deverá incluir discussões sobre interesses comuns e sobre quaisquer diferenças anteriores ao encontro com os negociadores externos. Deve-se considerar que um dos interesses será manter um efetivo relacionamento de trabalho com a(s) outra(s) parte(s). A preparação envolve estar apto para explicar seus interesses para a outra parte, e antecipar suas questões sobre porque você quer o que você quer. Dado seus interesses, deve-se pensar sobre o elenco de resultados possíveis, a partir das suas aspirações – o melhor resultado que satisfaça seus interesses, até suas exigências mínimas – o que seria o mínimo aceitável. Para se determinar as exigências mínimas deve-se examinar a BATNA, uma vez que é a melhor opção externa à mesa de negociação, ou seja, a melhor alternativa caso não se consiga alcançar um acordo. Coloque-se no lugar da(s) outra(s) parte(s), e imagine quais seriam seus interesses se estivesse no lugar dela. Utilize o recurso da pesquisa para aprender sobre os interesses, aspirações e BATNA dos parceiros de negociação. Sua proposta causará um impacto sobre percepção do outro sobre a sua credibilidade e seu profissionalismo. FGV2.1.2. Criação de Valor Criar valor significa inventar soluções que sejam vantajosas e que permitam expandir o conjunto de opções de benefícios mútuos viáveis para ambas as partes. Para criar valor será necessário identificar as diferenças de valores entre os negociadores para em seguida, explorar as múltiplas opções para resolução ou colaboração. Para encontrar as áreas de ganhos mútuos é fundamental:  Explorar os interesses das outras partes, muito mais do que se manter posicional. Ao invés de ficar discutindo as posições contra ou a favor, busque informações para construir o “se eu tento uma opção diferente que servirá para mim e se eu estiver compreendendo como seus interesses podem ir ao seu favor.”  Buscar fazer a outra parte compreender as razões que estão por trás das coisas que você deseja. Tenho certeza de que só poderei conseguir alcançar meus interesses se eu permitir que você esteja informado sobre quais são esses interesses (Dilema do Negociador). Não se deve fazer julgamentos sobre as idéias que foram criadas, quantas mais idéias forem criadas, mais oportunidades para se criar novas opções que poderão auxiliar as partes em uma negociação. Caso as partes tenham dificuldade em conversar – por força de uma questão difícil, ou por uma estratégia de negociação frágil, ou por ambas – pode-se chamar uma terceira pessoa para interceder na comunicação (vide Formas de Negociação). 2.1.3. Distribuição de Valor Distribuir valor significa escolher os caminhos, de comum acordo entre as partes, para a escolha das opções.  É o processo de escolha das opções identificadas na etapa da criação de valor. Quando existe confiança entre as partes é muito fácil distribuir valor. Quanto mais uma parte se coloca confiável em uma negociação, mais a outra parte se colocará disponível para escutar as razões e os argumentos sobre como deverá ser “dividido o bolo”.  No caso de existirem questões fortes individuais para a escolha de duas grandes questões, pode ser negociada uma opção para cada uma das partes ceder um pouco à outra (trade-off).  Caso não haja possibilidade de se fazer diretamente uma composição de acordos entre as partes, um outro caminho para resolver essa disputa é o acordo contingencial. Um acordo contingencial permite que quando uma parte está em dúvida quanto à capacidade da outra parte cumprir o acordo, elabora-se um documento que vincula o cumprimento do acordo no futuro a uma alteração nos termos iniciais do acordo.  Uma outra estratégia que facilita a distribuição de valor a partir de um conjunto de opções é a definição de critérios – princípios objetivos ou padrões – que levem as partes a realizarem as escolhas dentre as várias opções. Nesse contexto, objetivo não significa dizer “certo ou errado”, e sim alguma opção que seja aceitável para ambos e razoável para a tomada de decisão.  Podem existir situações em que uma das partes percebe que tiraria mais vantagem se violasse o acordo. Nesses casos, se ambos violarem o acordo, ambos irão perder. Para que não haja esses problemas, arbitra-se uma multa para os casos do não-cumprimento do acordo. FGV